突破管理瓶颈：促进团队卓越的综合指南 (突破管理瓶颈提高认知的一年)

作为管理者，您可能会遇到管理瓶颈，妨碍您的成长和团队的成功。本文将提供一个综合指南，帮助您突破这些瓶颈，释放团队的全部潜力。

常见管理瓶颈

以下是一些常见的管理瓶颈：

• 缺乏领导技能
• 沟通不畅
• 处理冲突和解决问题的困难
• 无法授权或委派
• 时间管理不善
• 缺乏战略思维

突破瓶颈的综合指南

要突破管理瓶颈，需要采取多管齐下的方法，包括：

1. 自我评估和反思

确定您的优势和劣势。寻求同事和上级的反馈。制定个人发展计划，针对您的薄弱环节。

2. 发展领导技能

学习有效沟通、激励、授权和处理冲突的技巧。参加研讨会、课程或在线培训计划。寻求导师或教练的指导。

3. 改善沟通

主动倾听员工并寻求澄清。以清晰简洁的方式传达信息。使用多种沟通渠道，如电子邮件、会议和即时消息。

4. 处理冲突和解决问题

培养积极主动的态度，解决问题。提供一个安全和公开的空间，可以讨论和解决冲突。使用协作的方法寻找共识并达成解决方案。

5. 授权和委派

确定可以授权给员工的任务和责任。提供明确的期望和指导。培养员工的自主性并认可他们的成功。

6. 时间管理

确定优先

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如何突破企业发展瓶颈，提升企业管理能力？

转载以下资料供参考 企业如何突破发展瓶颈一、 如何制定企业自身发展定位：准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。 员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。 在《特劳特》的定位理论里企业的定位尤其重要，理论里提到的第一法则，企业进入行业一定要做第一，第一原则就是要注册消费者心智模式。 提高消费者在选购商品的关联度，例如：消费者想购买洗发水就想到宝洁，想购买牛奶就想到伊利等。 企业在选择行业时首先应考虑能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戏规划，才有定价权和话语权。 这就是第一原则，在行业里谁有定价权谁就有话语权，这就是我们通常说的领袖法则。 价格决定企业的未来，决定企业的产品定位与消费群体定位。 在行业里不仅要抢占足够的市场份额，还要有合理的利润，企业才能在行业里方能立于不败之地。 我们可以清楚的看到，美的集团在纵向发展的同时也开始进入照明行业（横向发展），美的集团的利润率明显下降，已看不到在央视媒体广告大手笔的投入，减少市场费用投入等。 看得见的是人员在不断缩编，市场份额萎缩。 视乎想通过降低费用来提高市场竞争力。 因此，企业在横向发展时一定要保持合理的利润，否则，企业难以突破发展瓶颈。 切记，不要入行就想用价格战来赢得市场地位。 价格战的结果是伤敌一千自损八百，损害企业的合理利润，降低品牌的生命力和延续性。 企业在纵向一体化发展时，需要注重的是产品力和品牌力的提升。 产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命；今天的质量明天的生命，产品质量是一线企业的命脉。 相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在产品质量上把关不严，最终葬送自己辛辛苦苦经营几十年的骨干企业。 这个典型的例子值得大家借鉴，产品质量不容忽视！！！关乎企业命脉。 产品力的延伸不仅靠的是产品质量，还关联到产品功能、消费者的第一认知感（感知），我们通常说的“人性化”设计。 产品研发团队的新产品研发和产品改进建设也很重要。 产品研发团队需要了解产品的属性，消费者使用心得、使用问题等信息收集，以便研发出功能新颖适合消费需求的产品，为企业抢占市场份额提供坚强的后盾。 近几年，研发团队在研发产品时注重“人性”需求设计。 研发团队再也不是“拍脑袋”坐在办公室里搞设计了，他们已经开始做调研、走市场、访客户已经走在了营销From 队伍的前列。 保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。 外企企业动辄就是百年企业与国际一线企业，做全球市场是凭借着品牌的影响力。 比如：美国通用、可口可乐、耐克等品牌均已响遍全球，在他们还没有到来，消费者已经了解品牌的发展产品的性能与舒适度，毫不谦让的做到行业的第一（领袖法则，）更多的消费者相信外资企业原因很简单，外资企业用一百年的时间来打造自己的品牌，他们不会因为降低产品质量提高利润率来牺牲几代人打下的品牌基础，尤其注重自己的产品质量与利润率。 每年用更多的费用用于产品研发与品牌建设。 我们看到耐克在哪些场所做企业宣传，通用用那些手段做品牌传播，可口可如何注重知识产权和品牌保护。 前几年快速发展的中小型企业秦池、爱多、三株口服液等一夜之间付诸东流，他们只注重销售金额、不关心产品质量、忽略品牌建设，最终酿成苦果只有自己知道。 中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓，埋头事物性工作，从而忽略了组织文化、战略规划、产品质量提升与研发、品牌培养、人才培养等基础工作，表现的更像一名员工。 则西方一些优秀公司，非常强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。 公司规模虽然大，但出现混乱的情况小，就是因为每个人有相当的文化约束力，当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。 二、 市场份额≠利润少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。 例如:现代的年青人，前半生用青春换“钱途”，有半生用财富换健康。 部分人只拥有了前半生，却没有分享自己的劳动果实的健康万年。 少数中小型企业只重视市场拓展、市场份额的抢占，费用巨大、促销不断等，最终盈利能力低下酿成支不抵债、关门大吉的结果。 那么，作为发展型企业一定要适时健康发展，利润应放在首位。 企业最大的痛苦就是：“企业还在钱都是银行的了”企业发展不仅要有长远的战略规划，而且要关注产品的毛利润率和市场基础建设。 中国企业的快速成长非常惊人，每年以50%以上的增长率快速发展。 分析其原因有两个方面，一方面是与中国市场经济蓬勃发展有关，另一方面是与中国三四线市场的消费需求不断增加有关。 中小型企业究竟是以提升市场份额为先，还是以占有率为先呢？还是保持产品的利润率？笔者很难给出答案，我们不妨参考一下外资企业。 比如说XM电工，虽然年销售额在5亿元人民币左右，始终保持着合理的毛利率。 在行业里却有一定的市场地位和品牌知名度，无论是品牌影响力，还是企业的发展均处于健康良性。 当然，这些企业会随着国家经济的调控，在市场份额上会有波动，一旦经济环境变好他们的发展会很快，这就是我们说的厚积薄发吧！外资企业在年中调整自己在年初制定的销售产值目标，中国企业很难理解。 他们不断在执行中调整目标的不是为了牺牲销售，而是为了进一步夯实市场基础，巩固自身抗风险的能力。 他们常常用中国的话说:“留得青山在，不怕没材烧”。 不因一些市场份额没有得到而感到沮丧。 国内的一些中小型企业呢！为了抢占别人丢下的少量市场份额，拼命的争抢一旦到手就是鸡肋，价格拼杀的透明度较高、市场格局也被打乱等等因素。 就是你抢到了一定的市场份额，企业的盈利水平较低，市场布局需要长时间调整，企业战略被动打破。 每个企业均有不同的战略意图，很难分晓谁是谁非。 不过可以确信的是，不是市场份额大了利润就丰厚。 三、 建立企业内外部的运营管理机制对于中小型企业来说很难建立、健全企业内外部的运营管理机制。 前期是品牌小、市场份额小等原因，要想进来金凤凰还需要有好的梧桐树。 初期就健全内外部运营管理机构，实在是有些勉强。 回顾中小型企业的发展历程，大多数企业前期是以家族式运营管理，生产销售老板做，财务后台老板娘打理。 订单、采购、供应链全靠亲戚做，完全是自家企业自己干的家族式经营。 靠的是作坊式经营积累企业的第一桶金。 经过一个时期的变化逐步形成自己的品牌，赢得了一定的市场份额和经销商群体。 但是，要想在行业里有属于自己的一席天地，那就需要建立具有自身企业特色的内外部运营管理机制和绩效考核制度。 内练基本功，对外建立学习交流机制。 学习优秀企业的内外部运营管理机制，引进高尖端技术骨干，组建研发退伍。 改善生产制造环境，由劳动密集型向半自动化生产转移。 淘汰高污染、高耗能、地劣质产品，不断优化生产制造工艺，生产出高质量产品。 对外需要引进高素质综合性管理人才，打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。 中小型企业的战略发展部基本上形同虚设，大多数是老板决策企业的战略发展方向。 笔者曾与几位中小型企业主交谈中发现，多数企业没有规划企业自身的战略目标。 那么，一个没有形成战斗力的团队，没有长远战略规划的企业如何在经济的浪潮中取得生存！是值得我们中小型企业家思考的命题！中小型企业对人力资源梯队发展建设相当滞后。 人力资源是企业发展的核心部门之一，一个没有良好企业文化的团队，留不住人高素质管理人才。 未能建立学习型组织的团队提拔不出优秀的管理人才。 缺乏对“空降兵”人才的引进，团队没有活力，也不能很好的激发团队的潜质。 总之，人力资源跟不上企业的发展建设。 那么，中小型企业如何建立自己的人力资源队伍呢！那就是我们常常说的选、育、留。 首选就是留住人，营造良好的企业文化氛围留住人。 建立学习型组织，打造精兵强将，培养出具有竞争优势的综合型管理人才提拔人。 然后就是合理的引进外部人才的加入，吸收外部精华取长补短发展壮大！制约中小型企业的另一个发展因素就是用人机制，中小型企业主很难做到责权利管理，也就是我们通常说的责、权、利不清。 这一类型的企业主不愿意放权可以理解，他们期初辛辛苦苦苦打拼创建属于自己的企业，企业能有今天的发展实属不易。 就像一手养大的孩子一时不能容忍他人来指手画脚的管教。 自认为对行业的熟悉程度和敬业度是“外来人”难以做到的。 所以就处处“关心”处处“留意”。 宁愿错听：“家族成员”的意见，不信职业经理人的操守！企业虽然成立各部门的运营管理机制，但是，还是老板一人说了算。 未能充分发挥职业经理人的管理优势。 因此，企业要逐步的授权哪些具有担当责任的职业经理人。 没有好的工作环境难以培训出优秀的职业经理人，这就是中国只出来一个优秀的职业经理人叫唐骏。 可国外有多少优秀的职业经理人呢……伙伴们，让我们共同努力推进中国职业经理人的营销退伍，延长职业经理人的职业寿命！四、打造具有高效执行力的管理团队如何打造优秀的执行力管理团队呢？一支具有优秀的管理团队不是以个体形式出现，他们往往是以群体形式出现。 这个团队灵魂是首任“长官”的士气所决定的，是他赋予这个团队灵魂，团队的灵魂一旦形成就是强大的堡垒，战无不胜攻无不克的高效执行力团队。 很多人不知道执行力从哪里开始，什么叫执行力？执行力的定义：高效地完成上级赋予的任务（目标）叫执行力。 执行是过程，力是结果。 团队的管理不仅要重视结果，更要关注过程，有好的过程就会有好的结果。 这就是中国企业与外资企业的差别，国内一些企业只重视结果，不关注过程。 做业务靠的是“威逼利诱”，透支市场的销售。 那么，执行力与决策层有无关系呢？不妨我们先把执行力分解理会，执行力究竟是由上至下还是由下至上呢！许多人均有不同的理解和认知，执行力是由上至下的执行管理，决策层首先要执行公司的战略意图，再有部署逐级执行落地，实现企业阶段性的胜利。 （仅代表个人观点）团队的决策层在执行过程中往往是两种类型，一是集权型领导（决策层），二是授权性领导（组织）。 我们今天想谈的是第二种授权型领导，往往是由上至下的执行。 一个项目的出台首先是领导层先予以执行，领导首先是团队的第一执行人，然后分解到各层去执行管理。 很多人都喜欢足球，球队的教练是第一执行人，他要执行每次股东赋予的任务。 充分地理解消化，然后把目标分解成可执行的动作讲解给球队，形成团队的目标。 使所有团队成员有共同的愿景、使命，激发团队士气共同实现团队价值。 踢球是过程，比分是结果，我们唯一能改变的是过程。 在整场比赛过程中，教练要随时掌握场上的形式变化和球队成员的状态，适时作出换人和攻防策略。 只有每个队员执行好教练的战术思路就有好的结果。 无论是教练还是队长乃至一线球员都在做一个动作就是攻破对方的球门，目标只有一个踢好每一场球，每一次接传球都要用心完成。 信息好的过程会有好的结果！那么，怎么理解力呢？我们说过力就是结果，就是比分，就会有高低、输赢之分。 我们通过一个例子来说明执行力的步骤。 例如：小王去买鱼，我们晚上吃鱼。 如果决策者只下达买鱼的指令时，会出现什么样的情况呢！小王能很好的完成任务吗？想一想小王在执行中会遇到什么困难！1、买什么种类的鱼（淡水鱼还是海水鱼，那一种类呢？）　2、买什么价位的鱼　3、买几条鱼 4、买多少重量的鱼……一系列的问题没有标准可以执行！结果可能会是南辕北辙。 那么，如何让决策层在执行过程中得到满意的结果呢！我们换一种由上至下的执行方式来分析一下。 作为项目的第一执行者的话，应该怎么下达指令呢？还以买鱼为例，小王，一个礼拜了我们没有几乎没有改善伙食，为了庆祝本周顺利完成生产线改进工作，周六晚上17:30到我家吃酸菜鱼，让你好好地品尝一下我的厨艺。 麻烦你去新发地农贸市场买一条草鱼，最好是新鲜的活鱼，回来后我会检查的啊！重量在大约3-4斤，够我们4人吃的就可以了。 对了这里有50元钱不要超出费用啊，超出自负。 若有什么疑问可以打电话给我……。 结果会是怎么呢！（想一想，这段话里哪些是值得我们借鉴的呢！）因此，打造具有高效执行力团队的流程是：第一找一位具有执行能力的自然人赋予他使命。 第二、 对其进行目标培训、学习给其规划发展愿景。 第三、与企业有共同的价值观 。 第四、在团队内部树立学习的榜样，第五、建立团队内部良好的沟通平台。 第六、建立分级逐步的授权机制。 第七、建立严格的监督管理体系，做到监督面前人人平等，不因为信任而失去监督。 很多企业均因为监督不利，酿成不可换回的经济损失。 可见，信任不等同于监督管理，良好的监督体系才能使企业繁荣昌盛。

有哪些方法可以突破管理能力瓶颈

企业的发展离不开个人的成长，企业决策者能力很大程度上掌握着企业的发展方向，一个有丰富阅历的舵手才能够平稳驾驶自己的商业巨轮。 另外企业的发展也离不开商业资源的获取，高效的融资平台和广泛的人脉资源都是必不可少的发展动力，可适当的加入一些圈子，扩展人脉，提升个人成长，获取商业机会。 另外，需做好以下几点：一、如何制定企业自身发展定位准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。 员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。 企业在纵向一体化发展时，产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命;保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。 强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。 二、市场份额≠利润少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。 要关注产品的毛利润率和市场基础建设。 三、建立企业内外部的运营管理机制对外需要引进高素质综合性管理人才，打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。 四、打造具有高效执行力的管理团队知易行难，关键要要改善革新的意识。

老板如何突破企业管理瓶颈

笔者工作中时常遇到一些十分普遍而且具有一定代表性的问题，这些问题看似简单其实十分关键和棘手。好多企业老板没有真正意识到，或者说这一些都不算什么事，在他们传统观念里面早已经是根深蒂固。例如职务和职责不相匹配，总经理干了总监的活、总监干了主管的活、主管干了员工的活，或者是大马拉小车高度不协调。管理究竟如何管?怎么管?如何管?

职业化才能专业化

笔者的朋友曾在北方四线城市有过一段很长时间的工作经历，他也算是从某企业基层一步一步见证了企业从无到有、从小到大、从弱到强的全过程最终做到全国有名的企业。这样一晃十几年他从普通的一名员工成长为一名管理者，他当年一起参加工作的同事有的已经成为企业的副总和跨国企业的中国区副总裁。自己在机缘巧合时到了某企业担任副总经理一职，虽说是跨行业但还是有一种冲动下决心要做好。企业说大不大说小也不算小大约800多人吧，他们生产的产品是建材类材料。在国内占有一定市场份额，知名度也不算低客户认知度还算可以

就是这样一个企业看似发展契机比较有潜力的，实际上管理存在着不少问题。一白遮百丑毕竟不会长久，其实企业发展起了实属不易开始靠的是老板的魅力和先入为主的先机。他在担任副总经理期间一项制度的推进面对的阻力无法想象，最奇葩的是制度的制定者也是制度的破坏着。

例如：上下班要求全员打卡有的人就是不打卡，要按制度处罚很简单。可是你这边刚刚处罚那边马上没事了，财务会告诉你老板说了让我把罚款悄悄的.在退还给被罚的。即便某员工已经被开除，人力会告诉你这个人已经被老板安排到某个部门了。公司组织架构应有尽有，可是有了又有何用无非是形同虚设。就这样他在这家企业被折腾了两年，自己开始信心满满以为自己能力挽狂澜可事实告诉我自己败得一塌糊涂。再后来，他无法适应便跳槽到某企业做了总经理。

人生就是这样在点背时喝口凉水都塞牙，每一次的选择可能是基于也可能是陷阱。也许，每一次都对你职业生涯中是一场战争和升华。在上市公司出来的他，不敢说自己怎么样强。但有一点可以肯定，自己毕竟在大环境下成长起来的。所闻所见和所经历的都是正规化和流程化的，对自己有信心对自己的所学有信心。这些年实践和学习机会不算少，接触的到的新鲜事物也不算少。例如高校的培训学习和企业实战自己觉得有点见地，做好一件事情完全有能力和信心。某一日他找负责人力的总监谈话得知她是名牌大学人力资源管理硕士，对朋友讲自己满腔热血无法施展。在这里一年换掉了8个高管，其中总经理3人副总经理5人。学历最低的是本科，学历最高的是博士。时间做的最长的是半年，时间最短的是一个月。究其原因复杂多变，最典型的莫过于老板的多疑和随意性。

例如：在称谓上公布的是总监、副总、总经理员工一律喊你经理，这看似不是什么大事其实已是大错。没有规矩不成方圆，以小见大显然存在着好多问题。在比如企业性质是私企老板说了算毫无疑问最离谱的是“人人平等”，内勤、主管、经理、总监、甚至是总经理一律一样。这里指的一样是干活，例如公司为了节约成本总监、副总、总经理就是搬运工。她告诉我在北方私企很普遍，她说以前公司的几个老总多数被折磨走的。我听后很惊讶，公司高薪聘请总监、副总、总经理是来做管理的要的是战略性的大事。难道花钱雇佣的是装卸工?很难想象这样的企业当初是怎么成长起来的?做大做强先要制度化才能标准化，先要职业化才能专业化。企业执行力强才是王道，造成执行力差的原因总结起来有几点。

1)管理缺目标，员工做起来茫然;

2)管理缺计划，员工做起来很忙碌;

3)管理缺培训，员工不知道如何做;

4)管理缺流程，员工做起来不顺畅;

5)管理缺激励，员工做好做坏一个样;

6)管理缺方法，员工做起来事倍而功半。如何才能让员工自动自发，员工拼命为自己干?如何突破管理瓶颈是老板们值得思考的课题。

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