获取您企业成功的关键：下载先进的 ERP 软件 (获取您企业成功的方法)

在当今竞争激烈的商业环境中，企业比以往任何时候都更需要利用技术来保持竞争力。企业资源规划 (ERP) 软件是能够整合和自动化企业各个方面的业务流程的强大工具。通过下载先进的 ERP 软件，您可以获得以下关键优势：

1. 提高效率

ERP 软件通过自动化重复性任务、提供实时信息以及提高数据准确性来提高效率。这使企业能够简化流程、减少错误并释放宝贵的资源，从而专注于更具战略性的任务。

2. 增强协作

ERP 软件连接企业的所有部门，提供单一的事实来源。这允许团队成员轻松访问信息、共享文件并协作完成项目。提高的协作可以导致更快的沟通、更少的延迟以及更好的决策制定。

3. 降低成本

ERP 软件可以通过简化流程、减少库存、提高采购效率以及实现更有效的人员管理，帮助企业降低成本。通过消除重复工作和提高生产力，企业可以大幅降低运营成本。

4. 改善客户服务

ERP 软件使企业能够通过提供客户的完整视图来改善客户服务。这使得企业可以跟踪客户交互、个性化体验并迅速解决问题。提高的客户服务可以导致更高的客户满意度、忠诚度和重复业务。

5. 提高业务敏捷性

ERP 软件的实时信息和自动化功能使企业能够迅速应对市场变化和客户需求。这使企业能够适应不断变化的商业环境，并保持竞争优势。

如何选择先进的 ERP 软件

并非所有 ERP 软件都是相同的。在选择软件时，考虑以下因素至

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ERP软件????

什么是ERP 公认 Enterprise Resource Planning（ERP）是 Gartner Group 1990年初提出的， Gartner Group 信息技术词汇表中关于 ERP 的定义： Gartner Groups IT Glossary - Enterprise Resource Planning (ERP) A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resource planning (MRP II) software. It will include the client/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, e.g., quality, process operations management, and regulatory reporting. In addition, the base technology used in ERP will give users both software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use. 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。 它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。 除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。 特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。 ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。 2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。 3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。 4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。 ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。 ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。 即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。 其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。 当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。 从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。 实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。 二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。 ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。 1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。 国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。 其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。 如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。 2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。 把ERP的实施称为第一把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。 ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。 3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。 ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。 它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。 此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。 首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。 其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。 4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术，又要懂管理。 当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。 复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。 这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。 另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。 在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。 要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。 三、ERP的风险及其预防 企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。 在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。 如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。 ERP项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。 对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。 归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。 1．战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。 ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。 ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。 2．项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。 硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。 3．项目实施控制 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。 有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。 不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。 实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。 部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。 目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。 4．业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。 流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。 设计控制环节时，要兼顾控制和效率。 过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。 而控制环节不足又会有业务失控的风险。 5．项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。 但这并不意味着项目评估不重要。 相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。 正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。 目前普遍存在着忽视项目评估的问题。 忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。 这正是ERP项目的巨大风险所在。 6．系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。 目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。 因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。 诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。 缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。 近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。 7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。 企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。 未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。 如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。 四、ERP应用成功的标志 ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 1． 系统运行集成化： 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。 ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。 软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。 为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。 一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。 只有集成一体化运行起来，才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少财务坏帐、呆帐金额等。 这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。 2． 业务流程合理化： 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。 ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标： 企业竞争力得到大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。 3． 绩效监控动态化： ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。 如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。 在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。 这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。 企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。 4． 管理改善持续化： 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。 为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。 评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。 这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

中小企业如何选择ERP软件(适合小企业的erp软件)

ERP系统是一个复杂的软件系统，中小企业要建成ERP系统首先是要选择一个适合自己的ERP软件。目前市场上的ERP软件品种繁多，功能各异，那么中小企业应如何结合自己的实际情况“量体裁衣”找到最适合自己的ERP软件呢?这是目前中小企业进行ERP选型时要面对的首要问题。

对于中小企业来说，无论是在资金上还是信息技术的应用上都相对薄弱，如果决定上ERP项目，最希望的就是风险小、投资少、见效快。因此，要想成功地选择一个适合自己ERP软件，就必须注意以下几方面问题：一、正确认识ERP，以防进入ERP选型误区“只选贵的，不选对的”。一些中小企业认为只有耗资巨大的ERP软件才是最好的，才是无所不能的。这是企业ERP选型时易犯的通病。他们认为，既然ERP需要投资这么多，就应该能解决企业的所有问题。这种不切实际的考虑不仅给ERP选型造成困难，也会直接影响到ERP项目实施过程。事实上，由于不同的ERP软件发展的历史不同，应用的行业背景不同，实施人员积累的知识和经验不同，使每个ERP软件都有自己的特点，都有自己优势方面和劣势的方面。因此，中小企业在选择ERP软件时，不是要选择—个“十全十美”的、贵的ERP软件，而是要选择适合自己需求的ERP软件。这主要是因为于中小企业的财力有限，如果选择了一个大而全或者高精尖的产品，这会给日后的成功实施带来一定的难度。例如，某中小企业为了表示实施ERP系统，提高企业效益的决心，引进了一套适合大型企业的ERP系统，但是由于该企业的资金财力不够，而省去了对软件的维护、员工的培训，通常这些工作都需要几十万元甚至几百万元的费用，结果使耗资巨大的ERP软件没有发挥其应有的作用，也没有达到预期使用的效果。二、进行管理需求分析，找出管理中存在的主要问题在选择ERP软件之前，企业首先要对自身的需求进行细致的分析和充分的调研，找出目前企业管理中存在哪些无效或低效的环节，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多中小企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。近年来，市场竞争异常激烈，客户对产品的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量、价格和交货期要求也越来越高。如果中小企业经营管理还一直沿用着传统的管理方式，就会严重影响管理效率和经营效益。企业外部竞争的巨大压力和自身提高效率和效益的内在动力，促使企业提出信息化战略，实施ERP系统。只有借助先进科技手段，引进现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等进行深刻的变革，才能赢得市场，求得发展。在内外部严峻的考验面前，用信息技术带动和推进管理的科学化和现代管理模式的实施，是中小企业发展的必由之路。但是在上ERP系统，购买ERP软件之前，企业必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，并对企业在现行条件下可投人的人力、物力、财力进行可行性分析。总之，进行管理需求分析，是企业对ERP系统进一步了解与正确认识的过程，是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，也是企业对ERP软件选型的重要依据。三、“量体裁衣”，选择最适合自己的ERP软件在明确了企业对ERP系统的特殊需求后，使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相结合，是ERP软件实施成功的关键因素。不同的软件产品有不同的功能、性能和可选特征，必须综合考虑，性能价格比是最好的指标。应着重了解ERP的功能是否体现了ERP的主要思想，是否涵盖了企业主要业务范围。功能的强弱是相对的，有些大型的ERP软件，产品功能模块很多，但其中相当多的功能是本企业用不上的，不仅我们要为这些功能付费，而且还会无谓地增加企业使用和维护的工作量。尤其是对中小企业，由于受资金财力因素的制约，必须量体裁衣购买适合自己的ERP软件。不同的生产类型对ERP软件有着明显不同的要求，而不同的ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有特殊优势。因此，对于计划实施ERP的企业来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对ERP软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP软件中挑选最合适的供应商，是首先而且必须完成的工作。不同的企业，其基础数据的结构各不相同，对于那些数据属于通用类型的企业，各种通用软件基本都能满足它们的使用，项目的成功与否更多地来自技术之外的因素。而对于在数据结构上有特殊需求的企业来说，就必须选那种能满足企业特殊需求的软件。如钢铁、服装等行业的企业，其物料数据的描述相当复杂，不是所有的ERP软件都能适合。不同的业务类型，同样存在着这类的问题，比如从事分销的企业，从各种ERP软件中都能找到分销的功能，但不同的软件对分销的支持力度相差甚远，企业如果对分销有更深层次的应用需求，就必须详细了解ERP系统对分销的解决深度，否则系统的运行就无法满足企业对于业务管理的根本要求。不同的企业、其目标、规模、信息化基础各不相同，这些都是与ERP选型密切相关的因素。因此，企业在选择ERP软件时，对自身需求的了解，应自上到下、从粗到细地分层次来剖析。比如产品制造类企业，可能最关注产品交货日期的准确，抓住了这个关键性需求，由此往下分解，就能顺藤摸瓜理出与产品生产周期相关联的一系列业务流程，从而针对问题找到最适合需求的软件。四、选择成熟ERP软件，提升企业竞争力ERP软件是一个大型的、复杂的软件，程序中的关联错综复杂。任何一个软件都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。企业应用ERP能否顺利地取得成功，与ERP软件的质量和软件的可靠性有很大的关系。目前，市场上的ERP软件有国内软件和国外软件。国外软件集中了国外几十年的管理经验，其中蕴涵了许多先进的管理思想，为规范我国企业的业务流程，优化管理模式提供了可借鉴的参考模型。国外软件一般来说具有全面集成、技术稳定、功能灵活和开放等诸多优势，为企业的不断发展与管理的持续改善提供了较大空间。但国外软件设计过于复杂，软件购置费用及维护费用较高，用户与二次开发的工作量大。比较而言，国内管理软件在购置和维护方面的费用相对较低，企业资金投入的压力小，这对于资金有限的中小企业来说，国产ERP软件应是他们的首选。但是面对国内众多的ERP厂商，究竟选择哪一家还需要慎重选择。由于我国ERP的开发与应用还在初级阶段，国内市场上销售的ERP软件产品在功能上和各功能解决问题的深度上都有很大差别。企业在选择ERP软件的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是企业选择ERP软件的一个重要标准。ERP是一个管理应用软件，它的成熟度自然与它在企业实际应用的程度有关。ERP软件在开发成功以后，除了要经过严格的试验室测试以外，更重要的是要经过在企业中的反复应用的过程中进行不断的磨练，通过对错误和缺陷的不断修改和补充，使软件的可靠性和成熟度不断得到提高。试验室测试通是常通过人为设计的程序和模拟数据进行的，具有一定的局限性。而在企业现场中的实际应用，软件会经受到大量的实际数据和复杂的业务流程的考验。这是试验室条件不能比拟的。所以，企业在选择ERP软件时，必需考查该软件公司的历史和经历，考查该软件的形成和发展过程，以及应用的客户数和应用效果的评价，并且考查该软件商软件版本维护的机制。一般来讲，通过大量客户工程化考验软件的质量和可靠性要高一些，企业要尽量避免成为不成熟产品的试验场。五、考察ERP软件供应商的实施经验和能力，选择好的合作伙伴企业要想成功实施ERP系统，在选择ERP软件供应商时除了要认真考察该公司提供的ERP软件产品，还要重视对该公司实施ERP能力和经验的考察。由于ERP系统的复杂性，在实施的过程中牵涉面大，要比其它的应用软件实施起来困难得多。同时，ERP系统涉及的新知识和新技术较多，特别对我国中小企业来说，ERP属于新生事物，中小企业中缺乏ERP的专业人才。因此，在实施过程中需要ERP提供商在技术上的大力支持，特别是对ERP项目的组织和实施技术更为重要。为做到这一点，国外的ERP供应商，一般都有若干专业的咨询公司为该软件做专门的咨询和实施服务，但由于中小企业财力的原因，他们基本选择的是国内ERP供应商。而国内的软件供应商目前来说还做不到这一点。与国外ERP厂商相比，国内ERP厂商有以下弱势：第一、实施经验不足。国外ERP厂商有几十年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验，而ERP既是一项计算机工程，但它更是一项复杂管理工程革新。第二、国内ERP厂商的机构不齐全，缺乏ERP设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与ERP的设计，对外参与对客户实施ERP进行咨询，为厂商替企业实施ERP提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计人员参与，而企业管理人员基本上没有参与。第三、许多ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。因此，中小企业在寻找ERP建设的合作伙伴时，不但要求其软件好，要更关注该公司是否具备较强的咨询和实施力量，还要考查该公司咨询实施的经历和业绩。总之，在ERP系统实施的过程中，只有具有丰富咨询和实施经验的专家，才能为企业现行管理做出确切而中肯的诊断，才能提出优秀的解决方案，才能成功地进行系统实施。因此，企业在选择ERP合作伙伴时，要特别重视对实施经验和效果的考查，要走访该公司的成功和失败的客户，多听听客户的反映，吸取其成功的经验和总结失败的教训，保证ERP实施成功。综上所述，要避免ERP软件选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察软件，选准软件，选好软件供应商，减少由于软件与企业不匹配而造成系统实施的失败。

如何让ERP管理系统在中小企业得以成功实施(企业成功实施erp的对策)

作为一种新的管理手段，ERP的使用由于各企业的情况不一，而具也比较复杂，ERP在西方国家的成功，得益于欧美管理的标准化，从而可以使用大体标准的流程对企业进行管理，而到了中国，中国的管理还处于一种原始状态，中国目前的管理水平也未能达到发达国家的层次，其他国外的大中型ERP软件在中国的推行基本以失败告终，大量的客户以花费巨大的资源以后，决定改用国产的ERP软件，这其中不仅是文化背景不同产生的沟通问题，还有中国的人才管理机制不同而产生的一些管理问题。

第一个观点，关于ERP失败率高的问题已经成为一个社会热点，相关的媒体报道铺天盖地。

但是也有一个非常重要的问题，就是这些媒体的报道和相当多的文章开始出现了同质化。本文将讲到就是ERP的几个认识不足的问题：对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足，对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这几个认识不足有些媒体的相关文章中有所阐述，但是又都缺少一些非常系统的阐述。

认识不足问题一：当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化、理论主体化、供应商主体化，企业只去听，只管掏钱者。这样，在实施的过程中就出现了管理层旁落的情况，以至于很多项目变成了稀松工程、马拉松工程。这是第一个认识不足，这里面非常重要的一点就是想强调一句，“实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系”，我们很长时间强调的主体的客体化，却忽略了客体的主体化，所以这一点希望大家。我们特别提醒企业增强主体意识，应该成为信息消费的主体，不要让供应商、软件商牵着鼻子走。

认识不足问题二：对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，这个因为时间的关系不多说了，大家可能都理解。但是这里面我想强调一句话，这个“认识不足”非常重要的问题在什么地方呢?就是原来我们旧有机构!大家都在讲整合太难了、机构重组太难了，但是有一点，为什么呢?很多企业的旧机构是旧文化盘踞的根据地、是旧人事关系的根基据，所以ERP在实施过程当中要动这个根基是相当艰难的，而且没有ERP实施的过程中信息化这个冲击力，这个市场还非常不好整，因为它可能是原来传统企业改革几十年留下来的遗留任务。在这种情况下我们要改动这块原来的烦琐机构，没有形成强大的理论支撑是困难的，在这个过程当中就会形成一个艰难跨越，可是我们相当多的企业单位对这样一个艰难跨越从认识上、从思想准备上、从组织架构的安排上都是准备不足的。

认识不足问题三：对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。大家一直在强调一把手在ERP实施中的作用，但是一把手在ERP的实施中究竟干什么，好像这个战略定位没有很好的解释。这是一个非常重要的问题，这里我们提出一个观点：不解决旧过程当中的新矛盾，新旧关系难以填平；不解决过程中的这些问题，已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后留下一个美好的记忆便失败了。可是党中央和国务院要求企业要使一切能创造财富的源泉都将其涌流，所以这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的责任和职责，也是他在实施ERP当中的战略定位。

认识不足问题四：对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这一点我想多说两句，因为这个观点可能在此以前很少有人提过。ERP承载的先进管理理念是要求战略对应的，这是信息技术的本质特征，这种战略对应关系要求ERP以标准为依托的战略对应关系，比如说林教授提到ERP要求标准化、要求管理的标准化、要求实施的标准化、要求数据等相关工作的标准化。也就是说标准化是和ERP相对应的一个战略关系。同时ERP实施要求柔性碰撞，需要柔性调和来解决对应关系。ERP的实施过程将冲击旧文化，但是冲击又是人民内部当中的问题，柔性碰撞就要用柔性调和的办法来解决，比如说ERP实施班子需要复合型人力资源配置，这样的战略关系都是一种战略对应的关系。可是我们很长时间以来，对这种战略对应关系的要求把握、理解和认识都不够，往往强调了一方面，忽视了另一方面。对这种战略对应关系认识不清楚，实质上是我们对科学发展观的把握上，特别是信息化问题上科学发展观理解上的一个问题，所以这个可能是造成前一阶段ERP失败率高的一个非常重要的认识论上的原因。

第二个观点，实施服务链的断裂。

ERP失败其中一个非常重要的原因，就是服务链的断裂。大家在所有的ERP供应商的演讲会上、报告会上、合同里都可以听到他们真诚的语言，看到他们和蔼的笑脸，是的，正是这些笑脸，正是这些语言让我们真诚的企业和企业家动心了、掏钱了、上马了、实施了，但遗憾的是当企业家真诚的动心、掏钱、上马、实施以后应该有一个完善的ERP服务链来保证ERP正常运行和正确实施，但我们的服务链却是断裂的。

从道理上讲ERP的实施服务链应该具有三个层次，第一，环境服务链，第二，实施服务链，第三，运行服务链。第一条服务链我们现在还不完善，比如林教授刚才讲了，国外需要在企业实施ERP的时候进行风险鉴定和风险评估，那么中国就找不到风险评估系统，国外实施ERP的时候进行风险评估的标准是BS7799，那么我们国内很多企业就没有见过BS7799，所以我们还不完善。实施服务链在各位领导的发言中都讲了，我们还缺少第三方的咨询，还缺少客观的声音。

特别要强调的是运行服务链，断裂相当严重。很多企业上马ERP，上马了失败了，上马了又下马了，来回折腾的原因非常关键的出在运行服务链的断裂。ERP上马不是ERP整个实施过程的完结，只是向成功迈步的开始，因此在运行服务链有三个非常重要的工作，中国前一段实施中相当多的程序没有进行。第一，运行中要进行对应性培训。什么叫对应性培训呢?上线之前供应商去给企业讲了什么是ERP、怎么上ERP、ERP的数据怎么办，讲了相当多的问题，但都只是空对空。真正上线以后将是空对实的来验证，这时候所有的管理人员都要面对原来的概念和现实的碰撞，所以这时候要真正进行深入的培训，叫做对应性培训。第二，要进行完整流程的对应性运行。因为你前一段所有的概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性展示。所以在这种情况下需要完整流程的对应性运行。第三，只有在对应性运行的过程中才能够就某些流程进行调整和修正，才会发现实施中我们系统的问题和错误。有一个例子，我们做了五套系统的实测，其中一位具有一年项目实施经验的经理，没有发现这五套系统中的任何错误；而另一位具有五年实施经验的经理，企业管理经验和知识非常丰富，他就从这五套系统里发现了8%的错误。

在这里给大家提供两个系统运行测试的例子。就一般情况而言，制造业系统要在系统稳定运行完一个完整的制造生产过程以后，再运行第二个流程才能称为运行测试完成并看出效果，从而进行验收。也就是说制造业系统必须运行完一个完整的生产过程，绝不是上线以后就成功。第二，快速消费品行业要在一个完整的回款期以后才能看出问题和效果，在此基础上，要进行五种分析：稳定性分析、熟练程度分析、系统缺陷分析、实施预期目标的对比分析和应用效果分析。通过这几种分析，ERP应用的效果才能显现出来。

第三个观点，缺少市场价值的开发功能。

当前在ERP行业流传着这样一个模式，用沏茶模型鉴定ERP核心功能。应该说这样的标准不能满足发展中国家对市场动态反应的要求，所以这个标准更适合发达国家。这可能是一个我们在这个问题上的一个缺陷。

举一个例子，我们的一个纺织品企业，实施ERP以后能够一天采集十万条信息，能够检验到产品各个阶段的指标和系数，实现了快速方便的质量跟踪，还能够对用户的质量反馈做出快速的反映，这非常好。但是我们看一下，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现，世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由质量控制发展到质量成本控制，所以我们这种管理理念已经把我们远远的抛在后面去了。当我们以为上马了ERP，就可以先进了，断几个头、断几个线我都能够算出来，其实仍然被人家甩了一节。分析起来，这种差距在技术上吗?没有，就技术层面而言，质量控制和质量成本控制并没有多大的技术难度，资金投入也不会有太多的增加，差距主要出在管理思想和管理理念上。因此，如果ERP方案提供商不能在理念上尽快有一个质的飞跃和提升，恐怕很多已经上马ERP企业都会“移情别恋”。

第四个观点，模糊了成功的定义，混淆了对成功的理解。

什么是成功，这个问题本来没有必要在这样一个隆重的会议上来研讨，但是现实迫使我们不能不把这样一个问题提交出来。就理论讲，成功是获得预期的结果，成功的标准应该具有三条：一，符合企业总体发展战略；二，实现了预期的业务功能和管理目标；三，达到预期的收益和成本的平衡。但是按照这样三条标准来衡量，我们多数实施ERP的企业都存在两个不明确：应用方没有明确的目标需求，实施方没有明确的服务目标。相当多的人把ERP软件当成装上就用的软件，这种状况势必存在着盲目性，所以最终导致了大量失败的案例。严重的是，这种状况正在向广大的中小企业扩散和延伸。

第五个观点，缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究。

最后再说一个比较新鲜的问题，ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败；其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败；最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，却仍然继续。

有些人会说，ERP的失败与推行方式等相关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面“人”的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在“最正确的”，只有“最适合的”。

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